PME ou grands comptes, de plus en plus d’entreprises adoptent l’holacratie comme nouveau système de gouvernance. Révolution ou évolution ? En quoi consiste l’holacratie et qu’apporte ce système à l’entreprise ? Nous allons tenter de vous fournir les clés qui vous permettront de mieux comprendre ce que peut vous apporter cette méthode de management moderne.

Vous avez dit « holacratie » ?

Dans le livre « The Ghost in the Machine », Arthur Koestler décrivait une société holarchique constituée d’entités autonomes et indépendantes, les «holons», reliées à une entité supérieure. Composée d’éléments à la fois autonomes et parfaitement intégrés à un tout, cette société était donc autorégulée.

En 2001, Brian Robertson qui travaillait à l’époque pour la société « Ternary Software », développe le système holacratique, dont le nom est clairement une référence au livre d’Arthur Koestler, afin d’apporter de l’agilité à la gestion de son entreprise. Durant plusieurs années, il affine sa théorie pour finalement publier en 2010 son livre « Holacracy Constitution » qui pose définitivement les bases de sa méthode de gestion. Elle est rapidement adoptée par de grands groupes comme Zappos (vendeur de chaussures sur Internet), Danone ou Castorama.

Les principes de l’holacratie

Le manque de souplesse dans la gestion d’une entreprise ou plus généralement d’un projet provient souvent du fait qu’une hiérarchie forte est mise en place entre les salariés, les managers et la direction. S’en suivent alors des jeux de pouvoirs, où pour prouver sa réussite, il faut monter dans la hiérarchie, au mépris parfois des intérêts mêmes de la société. Les principales conséquences sont généralement un gel de l’innovation et de la créativité, puisque la prise de risque est plutôt punie qu’encouragée, une grande rigidité et à terme, une démotivation des collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique.

Le principe fondateur de l’holacratie est de supprimer au maximum la bureaucratie, et donc les positions de pouvoir, pour donner plus de souplesse, d’agilité et d’autonomie à tous les salariés. Il n’y a plus des dirigeants, des décideurs d’un côté, et des exécutants de l’autre. Il y a des groupes d’employés, appelés « cercles ». Ces cercles sont concentriques, « empilés » à la manière d’une poupée gigogne. Chaque cercle émet des suggestions reprises par les autres cercles qui doivent en tenir compte.

Les salariés changent régulièrement de cercles afin d’avoir une vision globale de l’entreprise. On remplace au maximum la hiérarchie par une intelligence collective. Terminée la hiérarchie rigide, souvent source de paralysie dans l’entreprise.

L’application en gestion de projet

De la même façon pour un projet, l’holacratie pourra s’appliquer. Fini le directeur de projet qui prend toutes les décisions. Terminé le chef de projet qui décide seul de la répartition des tâches et de leurs priorités. Désormais, les décisions sont prises en commun, chaque membre de l’équipe projet ayant le même niveau d’information. Cette façon de gérer un projet libère la créativité des membres de l’équipe qui osent enfin s’exprimer.

Bien sûr, il ne s’agit pas de partir dans tous les sens, mais l’intelligence collective permet d’obtenir une vision et une conduite du projet largement supérieure à celle que peut avoir chaque participant individuellement. L’implication de l’équipe s’en trouve naturellement renforcée, ainsi que la cohésion et la coopération.

Des unités de travail ou cercles vont être définies afin que des tâches du projet leurs soient attribuées. Le premier cercle va ensuite diviser les tâches en sous-tâches qui seront affectées à des cercles de niveau « inférieur » (surtout, ne pas prendre cette expression en termes de hiérarchie).

Donc, tout le monde peut apporter sa pierre à l’édifice, ses idées. Mais comment prendre les décisions ? Elles sont prises lors de réunion de gouvernance. Dès lors qu’une « tension » apparaît, une réunion est organisée. Une tension peut être un problème rencontré par un collaborateur sur un choix technologique, le choix entre deux tâches de même priorité…

Tous les collaborateurs sont conviés et les différentes tensions sont abordées lors de la réunion. Chacun peut s’exprimer, présenter son analyse du problème et proposer des solutions. L’objectif n’est naturellement pas de disserter longuement. Les décisions sont prises collectivement et rapidement.